نویسنده: محمد غواصی کناری
حسابرسان داخلی بهمنظور کسب موفقیت در ایفای وظایف خود باید علاوه بر «شم تجاری و مالی»، از «شم ارتباطی» و مهارت برقراری ارتباط با ذینفعان نظیر هیئتمدیره، مدیران ارشد، کمیته حسابرسی، مدیران و کارکنان واحدهای کسبوکار، حسابرسان مستقل و ... برخوردار باشند.
مدیران ارشد حسابرسی داخلی اغلب با ساختار گزارشگری دوگانه (گزارش اداری به مدیر عامل، مدیر ارشد مالی یا مدیر ارشد دیگر و گزارش عملکردی به کمیته حسابرسی) روبرو هستند و باید با هر دو گروه، روابط موثری برقرار کنند. همچنین مدیران ارشد حسابرسی داخلی ممکن است با درخواستهای متفاوت ذینفعان کلیدی خود مواجه شوند. اگر مدیریت از مدیر ارشد حسابرسی داخلی بخواهد تا بهعنوان شریک تجاری یا مشاور عمل کند ولی هیئتمدیره خواهان آن باشد که حسابرسان داخلی بهعنوان منبع اطمینانبخشی در خصوص اثربخشی مدیریت ریسک و کنترلهای داخلی به چشم و گوش آن تبدیل شوند؛ در این صورت، مدیر ارشد حسابرسی داخلی باید به نحوی این نقشهای متناقض را ایفا کرده و در عین حال روابط کاری قوی را با تمام افراد مرتبط حفظ نماید.
پنج منشا رایج کشمکش و تنش حسابرسان داخلی با مدیران اجرایی
مدیران اجرایی و حسابرسان داخلی در دنیای آرمانی، رابطه مستحکمی با یکدیگر دارند و با هم در پی تقویت فرآیندهای مدیریت ریسک، کنترلهای داخلی و راهبری هستند. اما در عمل، همیشه بین این دو، هماهنگی و همصدایی کامل وجود ندارد. این کشمکش و تنش، پنج منشأ رایج دارد:
1. منابع حسابرسی داخلی
اگرچه مدیریت (بهخصوص مدیرعامل و مدیر ارشد مالی) و حسابرسان داخلی باید همیشه همسو با ماموریت شرکت حرکت کنند اما گهگاه رویکردهای متفاوتی را برمیگزینند. مدیریت در راستای دستیابی به سودآوری مطلوب، شاید تصمیم بگیرد تا از طریق کاهش هزینهها یا کارآمدتر نمودن عملیات به این هدف دست یابد. اما نقش مدیر ارشد حسابرسی داخلی در تحقق ماموریت سازمان، متفاوت است: حفاظت و ارتقای ارزشهای سازمانی از طریق ارائه بینش، توصیه و خدمات اطمینانبخش با رویکرد مبتنی بر ریسک.
مدیریت از طریق کاهش بودجه یا تعداد کارکنان واحد حسابرسی داخلی میتواند مدیر ارشد حسابرسی داخلی را در موقعیت دشواری قرار دهد. از آنجا که مدیر ارشد حسابرسی داخلی به دو گروه پاسخگو است، با اعتراض نسبت به کاهش منابع شاید با ناراحتی رئیس اداری خود (معمولاً مدیر عامل) روبرو شده یا این تصور غلط را در رئیس عملکردی خود (کمیته حسابرسی) ایجاد کند که حتی با کاهش بودجه یا تعداد کارکنان واحد خود، همچنان میتواند عملکرد مورد انتظار را داشته باشد.
به دلیل عدم وجود فرمول علمی یا استاندارد بینالمللی برای محاسبه دقیق تعداد کارکنان مورد نیاز یا بودجه لازم برای واحدهای حسابرسی داخلی، منشأ کشمکشها از بین نخواهد رفت.
2. ارزیابی ریسک
از آنجا که استانداردهایِ انجمن حسابرسان داخلی، ارزیابی ریسک در دو سطح واحد تجاری و پروژه حسابرسی را الزامی میکنند، این موضوع نباید محل بحث و اختلافنظر باشد. اما در عمل، چنین نیست. تا زمانی که کمیته سازمانهای حامی کمیسیون تردوی (کوزو)، مدیریت ریسک را هم «هنر» و هم «علم» در نظر میگیرد، بحث درباره دقت ارزیابی ریسک ادامه مییابد. اختلافات میان مدیریت و مدیر ارشد حسابرسی داخلی درباره دقت ارزیابیهای ریسک باید نزد کمیته حسابرسی مطرح شوند.
3. نتایج حسابرسی داخلی
یکی از علل کشمکش بین مدیران اجرایی و حسابرسان داخلی، اختلاف بر سر نتایج حسابرسی است که گهگاه بسیار داغ و ملتهب میشود. این اختلافات حتی با وجود ارزیابی عینی و سیستمی حسابرسان داخلی از عملیات و موافقت مدیریت با یافتهها و توصیههای حسابرسی داخلی نیز ایجاد میشوند. این موضوع سبب میشود که با انتشار گزارش حسابرسی، همصدایی و هماهنگی از بین رود.
اگر مدیران عملیاتی و حسابرسان داخلی نتوانند به توافق برسند، بهتر است مسئله به ردههای بالاتر مدیریت و در صورت لزوم به مدیر عامل اطلاع داده شود. در صورتیکه مدیر عامل نیز با آن مسئله مخالفت نماید، مدیر ارشد حسابرسی داخلی باید موضوع را به کمیته حسابرسی گزارش نماید. اگرچه مدیریت، حق پذیرش یک یا چند ریسک شناسایی شده در گزارش حسابرسی داخلی را دارد اما هیئتمدیره مسئولیت نظارت نهایی بر ریسکها را بر عهده دارد.
شواهد نشان میدهند که برخی از شرکتها به دلیل عدم موفقیت مدیریت ریسکهای قرار گرفته در رادار حسابرسی داخلی با مشکلات مواجه شدهاند. باید از این موضوع درس بگیریم که بهرغم دشواری مخالفت با مدیریت، حسابرسان داخلی زمانی به شرکتهای خود خدمت میکنند که کار خود را درست انجام دهند و از یافتههای خود دفاع نمایند.
4. رتبهبندی و اظهارنظر
یکی از کشمکشهای مدیران اجرایی و حسابرسان داخلی، مقوله «رتبهبندی» است که میتواند عصبانیت و ناسازگاری را به اوج برساند. رتبه «رضایتبخش/مطلوب»، بدون تردید با استقبال مدیریت مواجه میشود و لبخند را روی لبشان مینشاند. رتبه «نیازمند بهبود» نیز اگرچه ممکن است با کمی بیمیلی همراه شود اما عموماً مورد پذیرش آنان قرار میگیرد. آنچه احتمالاً تنش میان آنان را برمیانگیزد، رتبه «غیررضایتبخش /نامطلوب» است. در صورت اثرگذاری نتایج رتبهبندی بر ارزیابی عملکرد مدیریت یا پاداش تشویقی آنان، این کشمکش بیشتر خواهد شد.
رتبهبندیها، موضوع حساسی هستند و حسابرسان داخلی موظفاند تا تمام نظرات و عقاید را مورد توجه قرار دهند. این رتبهبندیها نباید بهعنوان تنها معیارِ پاداش تشویقی در نظر گرفته شود. عدم رعایت این موضوع شاید حسابرسان داخلی را در موضعی خصمانه نسبت به مشتریان یا ذینفعان خود قرار دهد.
5. ارتباط با کمیته حسابرسی
طبق یکی از نظرسنجیهای نبض جهانی حسابرسی داخلی توسط انجمن حسابرسان داخلی، بیش از 85 % مدیران ارشد حسابرسی داخلی در نقاط مختلف جهان، گزارش عملکردی خود را به هیئتمدیره یا کمیته حسابرسی ارائه میدهند. این یافته بیانگر پیشرفت قابلتوجهی در روابط گزارشگری است.
براساس شواهد، در برخی از سازمانها، مدیر ارشد حسابرسی داخلی هنگام ایجاد روابط با کمیته حسابرسی، تحت فشار مدیر عامل یا مدیر ارشد مالی قرار میگیرند. این موضوع نیز میتواند حسابرسان داخلی را در وضعیت دشواری قرار دهد. از اینرو انتظار میرود که هم اعضای کمیته حسابرسی و هم مدیر ارشد حسابرسی داخلی تلاش کنند تا بر سویه فرهنگی علیه ارتباطات آزاد، غلبه کنند. از این موضوع نباید به سادگی گذشت؛ زیرا «دخالت مدیریت در دسترسی حسابرسی داخلی به کمیته حسابرسی میتواند ناشی از مسائل فرهنگی شرورانهتر یا ناپسندتر در سازمان باشد.» اگر مدیر ارشد حسابرسی داخلی نتواند بر این سویه غلبه کند، زمان آن فرا رسیده است که سازمان را ترک نماید.
